Tracci quattrocento metriche. Traffico, conversioni, ricavi, frequenza di rimbalzo, tempo sulla pagina, pagine per sessione, tipo di dispositivo, tipo di browser, sistema operativo, fonte di traffico, parola chiave, pagina di ingresso, pagina di uscita, abbandono dei moduli, clic sui pulsanti, profondità di scorrimento, visualizzazioni video, adozione delle funzioni, segmento di clienti, coorte e altre trecentottanta e passa.
La dashboard della tua piattaforma di analisi le mostra tutte e quattrocento. Il tuo team non riesce a concentrarsi su niente perché è tutto in vista.
Una persona decide in base al tasso di conversione. Un'altra in base al traffico. Un'altra in base ai ricavi. Ognuno ottimizza una metrica diversa.
Il team lavora in direzioni opposte.
Il costo di non avere una gerarchia dei KPI
Esempio reale: un'azienda che distrugge valore per metriche non allineate
Un'azienda con cinquantamila di ricavi mensili non ha una gerarchia dei KPI.
Il team del traffico ottimizza il traffico. Fa crescere il traffico del dieci per cento.
Il team della conversione ottimizza il tasso di conversione. Vuole un checkout più pulito, ma serve togliere il filtro della fonte di traffico da cui il team del traffico dipende per l'attribuzione.
Il team dei ricavi vuole aumentare il prezzo.
Tutti e tre i team cercano di vincere. Ma ottimizzano cose diverse. Nascono conflitti.
Il team del traffico vuole più visitatori, di qualsiasi qualità. Il team della conversione vuole visitatori di qualità migliore ma meno numerosi. Il team dei ricavi vuole meno visitatori a un prezzo più alto.
Quale team vince? Chi urla di più. Risultati: strategia incoerente, obiettivi di ricavi mancati, team frustrati.
Cosa succede con una gerarchia dei KPI
La stessa azienda con una gerarchia dei KPI: la metrica principale sono i ricavi. Tutti ottimizzano i ricavi. Le metriche secondarie sono la qualità del traffico e il tasso di conversione. I team si coordinano intorno all'obiettivo di ricavi.
Il team del traffico porta traffico al giusto costo per acquisizione. Il team della conversione ottimizza il tasso di conversione senza rompere l'attribuzione. Il team dei ricavi aumenta il prezzo solo se non danneggia i volumi.
Risultato: i ricavi crescono perché tutti sono allineati. L'azienda arriva a cinquantacinquemila di ricavi mensili. Cinquemila in più al mese. Sessantamila all'anno. Tutto perché i team sanno cosa conta.
Struttura dei KPI su tre livelli
Livello uno: la metrica di risultato
Una metrica che rappresenta il successo dell'azienda. Di solito i ricavi o un indicatore vicino ai ricavi.
Per un'azienda SaaS: i ricavi ricorrenti annui. Per un negozio online: i ricavi o l'utile. Per un marketplace: il valore lordo della merce venduta. Per i lead: il numero di lead qualificati. Per le app: gli utenti attivi giornalieri o i ricavi degli acquisti in-app. Per i contenuti: gli utenti coinvolti o i visitatori di ritorno.
Scegli una metrica. Solo una. È il tabellone dei punti.
Livello due: i fattori del risultato
Da tre a cinque metriche che spiegano perché è cambiato il livello uno.
Per un SaaS con gli ARR come livello uno: nuovi clienti (mensile). Abbandono dei clienti (mensile). Valore medio del cliente (annuale). Ricavi di espansione per cliente (annuale).
Spiegano il movimento degli ARR. I ricavi sono saliti perché l'abbandono è calato. Oppure perché i ricavi di espansione sono aumentati. Oppure perché è aumentato il numero di nuovi clienti. Il livello due mostra perché.
Per un negozio online con i ricavi come livello uno: volume di traffico. Tasso di conversione. Valore medio dell'ordine. Percentuale di clienti di ritorno.
I ricavi sono saliti perché il tasso di conversione è migliorato. Oppure perché il valore medio dell'ordine è aumentato. Oppure perché i clienti di ritorno hanno speso di più. Il livello due mostra perché.
Livello tre: la diagnostica
Molte metriche che aiutano a diagnosticare i problemi delle metriche del livello due.
Se il livello due mostra che il traffico è salito ma il tasso di conversione è sceso, il livello tre mostra: quali pagine hanno ricevuto più traffico, quali pagine hanno problemi di conversione, quali fonti di traffico sono di bassa qualità, quali dispositivi hanno problemi.
Se il livello due mostra che l'abbandono è aumentato, il livello tre mostra: quali segmenti di clienti se ne sono andati, quali funzioni del prodotto non sono adottate dai clienti che se ne vanno, quali coorti hanno l'abbandono più alto, quali problemi di assistenza clienti sono legati all'abbandono.
Esempio SaaS reale con numeri concreti
Contesto dell'azienda: un SaaS con ARR di cinque milioni
Obiettivo: cinque virgola cinque milioni. Attuale: cinque virgola uno milioni. Siamo al novantadue virgola sette per cento dell'obiettivo. Siamo in ritmo per mancare l'obiettivo.
Livello due: i fattori degli ARR
Nuovi clienti al mese: duecento. Obiettivo: duecentocinquanta. Stiamo acquisendo più lentamente dell'obiettivo.
Abbandono dei clienti: tre per cento al mese. Obiettivo: due virgola cinque per cento. L'abbandono è più alto dell'obiettivo.
Valore medio del cliente: ottomila all'anno. Obiettivo: ottomila. In linea con l'obiettivo.
Ricavi di espansione per cliente: zero virgola otto migliaia all'anno. Obiettivo: mille. L'espansione è sotto l'obiettivo.
Diagnosi: perché stiamo mancando l'obiettivo
Il mancato obiettivo di acquisizione di nuovi clienti è il fattore principale. Se raggiungessimo l'obiettivo di acquisizione, gli ARR sarebbero cinque virgola quattro milioni. Serve la crescita dei nuovi clienti più un abbandono più basso o una espansione più alta.
Livello tre: la diagnostica per ogni metrica del livello due
L'acquisizione di nuovi clienti è lenta. Il livello tre mostra: il team vendite ha chiuso tre clienti di fascia media invece dei cinque previsti. Problema nella pipeline di vendita. Il canale self-service ha generato centonovantasette clienti contro i duecento previsti. Il canale self-service è leggermente sotto l'obiettivo ma vicino. Il problema è il team vendite. I clienti di fascia media portano più valore ma meno volume. Dovremmo puntare a far raggiungere l'obiettivo alle vendite.
L'abbandono dei clienti è alto. Il livello tre mostra: clienti enterprise: uno per cento di abbandono. In linea con l'obiettivo. Clienti di fascia media: tre per cento di abbandono. Sopra l'obiettivo. Clienti self-service: cinque per cento di abbandono. Molto sopra l'obiettivo. Il problema è il self-service e la fascia media. L'enterprise va bene.
I ricavi di espansione sono bassi. Il livello tre mostra: clienti che usano la funzione A: milleduecento di espansione. Buono. Clienti che non usano la funzione A: zero virgola uno migliaia di espansione. Problema. Tasso di adozione della funzione A: quaranta per cento. Troppo basso. Il problema è la bassa adozione della funzione. Se l'adozione sale al sessanta per cento, l'espansione sale a novecentocinquantamila.
Raccomandazioni basate sull'analisi della gerarchia
Uno: il team vendite chiude altri tre contratti di fascia media per raggiungere l'obiettivo di acquisizione. Due: fidelizzazione della fascia media, migliora l'onboarding per la fascia media. L'abbandono è troppo alto. Tre: fidelizzazione del self-service, migliora l'esperienza self-service. L'abbandono è molto alto. Quattro: adozione delle funzioni, porta l'adozione della funzione A dal quaranta al sessanta per cento. Questo sblocca i ricavi di espansione.
Livelli diversi per ruoli diversi
Il dirigente vede solo il livello uno
Come sta andando l'azienda? Ricavi cinque virgola uno milioni. Obiettivo cinque virgola cinque milioni. Siamo indietro.
Il dirigente non ha bisogno di sapere perché. Non ha bisogno di conoscere traffico o tasso di conversione. Non gli interessa il tasso di abbandono. Gli interessa solo: in linea o fuori linea.
Il responsabile vendite vede il livello uno e le metriche di acquisizione
I ricavi sono indietro perché l'acquisizione è indietro. Servono altri tre contratti di fascia media. Inoltre l'abbandono nella fascia media e nel self-service è alto. Dovremmo migliorare l'onboarding.
Il responsabile prodotto vede il livello uno e le metriche di adozione delle funzioni
I ricavi sono indietro perché l'abbandono è alto. L'abbandono dipende dalla bassa adozione delle funzioni. Devo portare l'adozione della funzione A dal quaranta al sessanta per cento. Questo sblocca sia la fidelizzazione sia l'espansione.
Il direttore vendite vede le metriche di acquisizione e il dettaglio della pipeline
Servono altri tre contratti. La pipeline attuale è quindici milioni. Dovremmo chiudere con un tasso del sessanta per cento. Ci porta a nove milioni, cioè tre contratti in più rispetto al ritmo attuale.
Stessa gerarchia dei KPI. Livelli di dettaglio diversi per ruoli diversi.
Evitare confusione sui KPI e conflitti interni
Molte aziende hanno KPI in conflitto. Le vendite vogliono crescere a qualsiasi costo. La finanza vuole la redditività. Il prodotto vuole la qualità.
Senza gerarchia lavorano in direzioni opposte. Le vendite portano clienti in perdita. La finanza vuole tagliare i costi. Il prodotto non può investire nella qualità.
Con la gerarchia, tutti i KPI portano a un KPI principale. Crescita e redditività contano entrambe, ma il KPI principale è la crescita redditizia dei ricavi, non solo i ricavi o solo l'utile. La qualità conta, ma solo se genera crescita redditizia dei ricavi.
Una gerarchia chiara risolve i conflitti. Tutti sanno quale obiettivo conta di più.
Aggiornare la gerarchia dei KPI quando l'azienda cambia
L'azienda lancia una nuova linea di prodotti. Il livello uno erano i ricavi del prodotto principale. Ora dovrebbero essere i ricavi totali di tutti i prodotti.
L'azienda entra in un nuovo mercato. Il livello uno erano i ricavi. Ora potrebbero essere ricavi più quota di mercato nel nuovo mercato.
L'azienda dà priorità alla fidelizzazione rispetto alla crescita. Il livello uno passa dai nuovi clienti al valore nel tempo del cliente.
La gerarchia dei KPI dovrebbe cambiare con la strategia aziendale. Rivedila ogni trimestre. Aggiornala se la strategia è cambiata.
Domande frequenti
E se abbiamo più unità di business con obiettivi diversi?
Crea gerarchie separate per ogni unità di business. Ogni unità ha la sua metrica di livello uno. L'azienda nel complesso ha una metrica di livello uno che è la somma delle metriche delle unità o una media ponderata. Le unità ottimizzano le proprie metriche. L'azienda ottimizza la metrica complessiva. Nessun conflitto. Esempio: un'azienda SaaS ha un prodotto consumer e un prodotto enterprise. L'unità consumer ha come livello uno: i ricavi ricorrenti mensili dal consumer. L'unità enterprise ha come livello uno: i ricavi ricorrenti annui dall'enterprise. L'azienda nel complesso ha come livello uno: i ricavi ricorrenti annui totali. Le unità ottimizzano separatamente. L'azienda ottimizza il complesso. Con il creatore di siti di WEMASY puoi impostarlo direttamente sul tuo sito.
Quanto devono essere specifiche le metriche del livello due?
Abbastanza specifiche da spiegare perché è cambiato il livello uno. Abbastanza generali da poter essere tracciate. «Tasso di conversione» è troppo generale. «Tasso di conversione per dispositivo» è troppo granulare per il livello due. Basta «tasso di conversione»: è il livello due giusto. La ripartizione per dispositivo è livello tre. Il livello due dovrebbe avere da tre a cinque metriche che stiano su una pagina. Il livello tre è dove entri nel dettaglio di dimensioni come dispositivo, fonte di traffico, pagina, segmento di utenti.
Se abbiamo una metrica che a volte è un risultato e a volte un fattore, in quale livello va?
Mettila nel livello due. Probabilmente è un fattore di qualcosa di più grande. Il valore nel tempo del cliente è un fattore dei ricavi. Il costo di acquisizione del cliente è un fattore della redditività. Entrambi appartengono al livello due anche se a volte sono riportati come risultati. Il livello due è il livello di mezzo. Guida il livello uno ed è guidato dal livello tre.
Quante metriche di livello due dovremmo avere?
Da tre a sette. Meno è meglio. Se hai dieci metriche di livello due, nessuno le ricorda. Se ne hai tre, il team può concentrarsi. Punta a tre-cinque, se puoi. Esempio: un'azienda SaaS potrebbe avere dieci metriche di livello due (nuovi clienti, abbandono, espansione, upsell, downgrade, pagamenti falliti, soddisfazione dei clienti, ticket di assistenza, adozione delle funzioni e così via). Ma il team non può concentrarsi su dieci. Scegli le tre più importanti: nuovi clienti, abbandono, espansione. Tutto il resto è livello tre.
Il livello uno dovrebbe avere obiettivi stagionali o assoluti?
Entrambi. Obiettivo assoluto per l'anno. Obiettivo stagionale per il trimestre. L'obiettivo di dicembre è più alto di quello di marzo perché dicembre è alta stagione. Ma l'obiettivo assoluto è quello in cui si scompone l'obiettivo annuale. Esempio: l'obiettivo di ricavi annuale è un milione. L'obiettivo del Q4 è trecentocinquantamila perché il Q4 è alta stagione. L'obiettivo del Q1 è duecentoventimila perché il Q1 è bassa stagione. Entrambi portano al milione annuale.
Come evitiamo che i team ottimizzino il livello tre a scapito del livello uno?
Fai del livello uno l'unica metrica di compensazione. Se le vendite sono retribuite per i nuovi clienti, ottimizzano i nuovi clienti, che sono livello due. Se le vendite sono retribuite per i ricavi, che sono livello uno, ottimizzano i ricavi. La struttura della retribuzione guida il comportamento. Se retribuisci per la riduzione dell'abbandono ma penalizzi i ricavi, i team ottimizzano l'abbandono a scapito dei ricavi. Allinea la retribuzione al livello uno.